Vuonna 1969 Etelä-Kalifornian yliopiston kasvatustieteiden professori muotoili periaatteen, joka sisälsi yhden syyn huonojen pomojen olemassaoloon. Hän kutsui tätä periaatetta "Peterin periaatteeksi".
Tiettyjen pomojen epäpätevyys, päättämättömyys päätöksenteossa tai kyvyttömyys koordinoida tiimejä saa monet ihmettelemään, kun joku saavuttaa korkeimman soveltumattomuutensa. Tätä kutsutaan Peter-periaatteeksi, periaatteeksi, jonka Laurence J. Peter loi.
Tekevätkö hyvät työntekijät todella hyviä pomoja? Onko heillä taitoja hallita joukkuetta? Käyttäytyvätkö he hyvänä ylläpitäjänä? Onko heillä tarvittava empatia ja johtajuus? Kuinka paljon vahinkoa voi johtaa pomoiksi ylennetyn hyvän työntekijän epäpätevyys väärällä päätöksellä?
Katsotaanpa tarkemmin tätä mielenkiintoista periaatetta!
Hyvät työntekijät, mutta huonot pomot
Kaksi kirjoittajaa mietti syvällisesti, kuinka vaarallista organisaatiolle voi olla ylennys tiettyihin työntekijöihin. Puhumme Laurence J.Peteristä, kouluttajasta ja psykologista, ja näytelmäkirjailija Raymond Hullista. Työssään "Peter-periaate" he sanoivat, että hyvän työntekijän ei välttämättä tarvitse olla hyvä pomo. Lisäksi osaava työntekijä voi päätyä epäpäteväksi pomoksi. Tätä kutsutaan "Pietarin periaatteeksi".
Siten voi tapahtua, että työntekijät menevät ylöspäin hierarkiassa, pysyäkseen jokaisessa nousemassaan askeleessa saavuttaakseen lopulta tikapuiden tason, jossa he ovat kiinni omasta epäpätevyydestään. Toisin sanoen "Peter Principlen" mukaan työntekijät suorittavat työnsä oikein, kunnes heidät ylennetään tietylle tasolle, jolloin heistä tulee kyvyttömiä.
Sekä Hull että Laurence J. Peter puhuvat työmarkkinaosapuolilta sanoen työtään ja laskevat mustetta hallinnolta ja byrokratialta, jotka lopulta painavat liike-elämän organisaatioita. Itse asiassa molemmat sisältävät useita epäpätevyyteen liittyviä käsitteitä, jotka kannattaa selittää.
Niistä löydämme seuraavat:
- Hypersyfobia: Kyse on pelosta, joka voi kiusata johtajaa, kun hän joutuu kohtaamaan loistavia ja lahjakkaita johtajan työntekijöitä.
- Naurava hitaus: Puuttuu kyky suorittaa työnsä, on niitä, jotka turvautuvat huumoriin kertomalla vitsejä.
- Swing-oireyhtymä: Viittaa epäasianmukaisuuteen tehdessään päätöstä.
- Luova epäpätevyys: Se koostuu ylennyksen välttämisestä tyytymällä tiettyyn työtehtävään. Tätä varten työntekijä yrittää saada esimiehensä näkemään, ettei hän ole oikea henkilö ylennettäväksi.
Kuten näemme, tiukka tutkimus, joka osoittaa meille monia liike-elämän ja johtamisen maailmaan liittyviä näkökohtia.
Missä määrin Pietarin periaate on totta?
On rehellisesti vaikea selvittää, onko "Peter-periaate" yleinen todellisuus kaikissa yrityksissä.
Jokaisella organisaatiolla on omat erityispiirteensä, ja eri yritysten mallit ovat tuskin verrattavissa toisiinsa. Kaiken tämän lisäksi on lisättävä, että tämän oletuksen todentamiseksi on käytettävä sisäisiä tietoja, joita yritykset eivät varmasti halua paljastaa.
Nyt on todella mielenkiintoinen tutkimus Hullin ja Laurence J.Peterin kysymyksestä. Tämän tutkimuksen ovat tehneet Alan Benson, Danielle Li ja Kelly Shue. Tätä varten nämä kolme ekonomistia käyttivät tietoja yli 200 liike-elämän organisaatiosta, jotka toivat yhteen 53 000 työntekijää ja sisälsivät noin 1500 ylennystä. Tällä tavalla heillä oli hyvä näyte analysoida, mitä tapahtui henkilöstön kanssa, joka muodosti yritysten myyntivoiman.
No, kun tutkittiin myyjien lukuja, heillä oli tietoa, joka antoi heille mahdollisuuden tehdä johtopäätöksiä. Siksi katsottiin, että hyvät myyjät voisivat edetä yrityksessä ja siten saada asemia tikkailla. Ja uskottiin, että hyvä myyjä on oikea henkilö johtamaan tiimiä.
Lahjakkaimmilla myyjillä oli todellakin paremmat mahdollisuudet tulla ylennyksiin. Tutkimus osoitti kuitenkin, että menestyvän myyjän ei tarvitse olla lahjakas pomo. Todiste tästä on, että tehokkaat myyjät eivät olleet niin loistavia ottaessaan ruoria. Tämän ajatuksen osoittavat tiedot ovat, että nämä johtajille ylennetyt myyjät vaikuttivat noin 6 prosenttiin alaistensa suorituskykyyn.
Siksi voidaan päätellä, että yrityksille aiheutui kaksinkertainen vahinko. He loppuivat parhaista myyjistään ja ylensivät heitä tietynasteiseen epäpätevyyteen, jossa he palvelivat taitamattomina pomoina. Tutkimus, joka voidaan täydentää, mutta on melko edustava edellä mainitun tutkimuksen jälkeen.
Mitkä syyt selittävät, miksi hyvä työntekijä päätyy huonoksi pomoksi?
Pomoiksi tuleminen vaatii lukuisia sosiaalisia ja hallinnollisia taitoja, mukaan lukien johtajuus, empatia, kyky motivoida tiimejä ja kyky hallintaan ja hallintoon.
Vaikka myyjät olivat tottuneet työskentelemään yleisön edessä, tekemisissä ihmisten kanssa, he työskentelivät yksin yksin ilman koordinointiryhmiä. Siksi ne eivät olleet aivan tehokkaita, kun heidän täytyi johtaa työntekijäryhmiä.
Valitettavasti on melko yleistä, että sisäiset ylennysprosessit johtavat ammattitaidottomiin johtajiin. Tästä syystä yritykset, jotka panostavat jatkuvasti tämän tyyppiseen sisäiseen myynninedistämiseen, jatkavat epäpätevyyttä rakenteissaan.
Henkilöstön ylennys tapahtuu siten enemmän perinteiden kuin johtotehtävistä käytävän kilpailun perusteella.
Kuinka voimme taistella Pietarin periaatetta vastaan?
On totta, että monet työntekijät näkevät jotain todella houkuttelevaa ja motivoivaa mahdollisuudessa saavuttaa ylennys. Uuden vastuun ottamiseen liittyy myös parempi palkka ja mahdollisuus saavuttaa suurempi ammatillinen kehitys.
Joten jos "Peter Principlen" mukaan sisäinen ylennys on yrityksille haitallista, pitäisikö työntekijöiden ylennyksen mahdollisuus poistaa? Voisimmeko vaarantaa työntekijöiden motivoinnin, jos meillä ei ole mahdollisuutta mainostaa yrityksessä?
Totuus on, että liike-elämän organisaatioilla on useita vaihtoehtoja. Yksi niistä olisi palkita hyvät työntekijät ylennyksellä, mutta paremmalla palkinnolla heidän hyvän työnsä tunnustamiseksi. Toinen vaihtoehto olisi kouluttaa valitut työntekijät johtotehtäviin, kun taas kolmas tapa tarkoittaisi turvautumista niin kutsuttuun luovaan epäpätevyyteen. Muistakaamme, että luova epäpätevyys koostuu siitä, että työntekijät saavat pomo näkemään, etteivät he ole päteviä ylennettäviksi.
Lyhyesti sanottuna meidän on kuitenkin huomautettava, että jokainen yritys on erilainen. Tässä mielessä voimme täydentää sisäisten ehdokkaiden valintaa avoimessa tehtävässä johtotehtävässä ulkoisten profiilien valinnalla. Samoin tutkimuksen tekijöiden mainitsemat keinot, kuten näiden työntekijöiden kouluttaminen johtamistaitoihin, voivat vähentää vahinkoriskiä, joka saa yritykset pelkäämään kärsiä tästä mielenkiintoisesta periaatteesta, jonka selitämme tänään osoitteessa Economy-Wiki.com.